Autonomie en werkgeluk: hoe werkt dat?

Autonomie en werkgeluk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar autonomie kun je niet van bovenaf implementeren om werkgeluk te vergroten. Hoe verhouden autonomie en werkgeluk zich eigenlijk? En hoe kun je via autonomie tóch bijdragen aan werkgeluk?

Rol autonomie in werkgeluk

Laten we om te beginnen kijken naar de rol van autonomie in werkgeluk. Vanuit verschillende invalshoeken is autonomie een belangrijk begrip in werkgeluk.

Bevlogenheid wordt gezien als een belangrijke component van werkgeluk. Ook worden de begrippen werkgeluk en bevlogenheid wel als elkaars synoniemen gebruikt. Een bekend model dat beschrijft hoe bevlogenheid vergroot kan worden, is het Job Demands-Resources Model (JD-R model). Dit model laat onder andere zien dat hulpbronnen in het werk en persoonlijke hulpbronnen bijdragen aan bevlogenheid. Autonomie is één van die hulpbronnen. Meer autonomie is meer werkgeluk, zou je kunnen redeneren.

In de Zelfdeterminatietheorie is autonomie een belangrijke factor. Naast je verbonden en competent voelen, is autonomie één van de drie psychologische basisbehoeften. Die basisbehoeften dragen bij aan motivatie en energie, ook in werk. Ook daaruit zou je kunnen concluderen dat meer autonomie meer werkgeluk oplevert.

Autonomie binnen kaders

Meer autonomie, meer werkgeluk? Dat is misschien iets te kort door de bocht. Medewerkers werken altijd binnen de context en kaders van hun organisatie. De organisatie heeft doelen die bereikt moeten worden, klanten of cliënten die goed geholpen moeten worden en wettelijke kaders en regels waaraan voldaan moet worden. Zomaar iets doen, dat kan dus niet. Als we in de context van werkgeluk over autonomie spreken, hebben we het altijd over autonomie binnen kaders.

‘Mijn leidinggevende vraagt me om zelf te bedenken hoe ik de doelen haal. En als ik dan mijn plan bespreek, dan moet het toch ineens anders. Dat ontneemt me de energie om er zelf nog over na te denken.’ Dit is een mooi voorbeeld van hoe een leidinggevende probeert ruimte te bieden om een taak op eigen wijze in te vullen, maar juist geen bijdrage levert aan werkgeluk. Deze medewerker ervaart dit niet als een bijdrage aan autonomie, eerder als een energielek. In dit specifieke geval bleken er duidelijke kaders te zijn voor het goed vervullen van de opdracht, maar werden die niet op voorhand meegegeven. Als je de kaders niet vooraf communiceert, leidt het geven van autonomie niet tot meer werkgeluk. Het is eerder frustrerend. Dus: autonomie is waardevol, maar we werken altijd binnen kaders.

Autonomie en kaders, botst dat?

Medewerkers werken altijd binnen kaders: werktijden, een vaste werkplek, kwaliteitseisen, deadlines, budgetten, de beschikbare gereedschappen. Soms ontstaat hierover discussie, soms ervaren we de kaders als verworvenheden die niet veranderd mogen worden: thuiswerken, je eigen tijd indelen.

Hierin ruimte geven, wordt vaak positief ervaren door medewerkers. Botsen kaders en autonomie? Misschien, soms. En toch is het ook fijn dat er kaders zijn om de autonomie en vrijheid in te perken. Want juist die kaders geven richting aan het werk: wat moet er gebeuren, wanneer is het goed genoeg, wanneer is het klaar? Organisaties die te weinig kaders stellen, zien vaak dat medewerkers een te hoge werkdruk ervaren. Ze weten niet wat wel en niet bij hun taak hoort en gaan dus maar door tot ze zelf vinden dat het goed genoeg is, vaak leveren ze voor de zekerheid een stukje extra. En omdat ze niet weten of het zo eigenlijk wel goed genoeg is, voelen ze zich niet competent. Daarmee missen ze een belangrijke energiebron: die van je competent voelen. Jammer en onnodig. Kaders stellen helpt dus in werkgeluk.

Teveel autonomie voor werkgeluk?

Kun je medewerkers zoveel autonomie geven dat ze minder werkgeluk ervaren? We grijpen nog even terug op de twee invalshoeken waar we dit artikel mee begonnen om hier op in te zoomen. Het JD-R model beschrijft nog een andere hulpbron: rolduidelijkheid. Als helder is wat er van je verwacht wordt én wat er van anderen in de organisatie verwacht wordt, heeft dat een positieve invloed op de ervaren bevlogenheid. In het voorbeeld van de leidinggevende die steeds de plannen van de medewerker corrigeert, kun je je afvragen of hier voldoende sprake van is. Wie gaat waar over? Gaat de leidinggevende ook over het hoe? Of geeft die alleen opdracht om een doel te bereiken en om dat binnen vastgestelde kaders te doen? Heldere afspraken over wie waar zeggenschap over heeft, zorgen ervoor dat het geven van autonomie goed uit de verf komt en een positief effect op bevlogenheid heeft.

De tweede invalshoek – de Zelfdeterminatietheorie – noemt autonomie als motiverende en energiegevende factor. Hoe meer autonomie, des te beter? En hoe voorkomen we dan dat mensen los komen te staan van de organisatie? Zeker na de coronacrisis hebben veel organisaties vragen over hoe ze om moeten gaan met medewerkers die intussen gewend zijn aan veel ruimte om hun werk in te delen. Het terughalen naar kantoor is een wens van veel leidinggevenden, omdat zij bang zijn dat de gegeven (of genomen) ruimte om je werk te organiseren, schadelijk is voor de resultaten.

Gelukkig zijn er in deze theorie nog twee andere factoren: verbinding en competentie. Je verbonden voelen, is voor veel medewerkers een reden om niet zomaar te doen waar je zin in hebt. Want als je dat doet, van je al snel buiten je groep. En je door feedback van anderen competent voelen is simpelweg onmogelijk als je teveel ruimte neemt om te doen wat je wilt en ‘zomaar wat doet’.

In gesprek over de juiste balans

Samenvattend kunnen we stellen dat ruimte geven, autonomie, werkt om een context te creëren waarin werkgeluk mogelijk is. En autonomie is niet het hele verhaal: er zijn ook kaders, richting en verbinding nodig om autonomie goed uit de verf te laten komen. Hoe je dat precies vormgeeft, verschilt per organisatie en per team. Als leidinggevende zul je van alle teamleden moeten weten wat zij nodig hebben. Op welke punten hebben ze duidelijkheid, kaders en richting nodig om te presteren? Op welke punten hebben ze juist ruimte nodig om tot bloei te komen? Je ervan bewust zijn dat mensen zowel kaders als autonomie nodig hebben, helpt om in gesprek met elkaar de juiste balans te vinden. En om zo bij te dragen aan werkgeluk.

Meer lezen over werkgeluk?

Netwerk Werkgeluk verbindt en versterkt professionals in werkgeluk. Daarom publiceert het Netwerk regelmatig nieuwe artikelen over actuele ontwikkelingen in werkgeluk, inspiratie, praktijkverhalen en Netwerk Werkgeluk.